Diagnostic stratégique (1)
Type de contenu : cours Matière : Économie d'entreprise Niveau : BTS deuxième année
Création : 02/11/2004 Dernière modification : 25/04/2005
Diagnostic externe
Rappel
Le diagnostic stratégique comprend 2 composantes :
- l'analyse de l'environnement de l'entreprise (opportunités et menaces) ou analyse externe
- l'analyse interne : forces et faiblesses de l'entreprise
I - L'entreprise dans son environnement
1) Composantes de l'environnement
- a - Micro-environnement
= Environnement au sens étroit
- Marché de l'entreprise
- Clients
- Concurrents
- b - Macro-environnement
= Environnement au sens large
Définition : ensemble des phénomènes économiques, juridiques, fiscaux, sociologiques, politiques, démographiques, technologiques qui peuvent avoir une influence positive ou négative sur l'entreprise
- Environnement économique : prix, concurrence, taux d’intérêt, croissance, etc.
- Environnement social : grève, formation et aspiration du personnel, etc.
- Environnement politique : régime politique, interventionnisme plus ou moins poussé des pouvoirs publics dans l’activité économique
- Environnement juridique : réglementation des contrats commerciaux, de la concurrence, du travail, imposition du résultat, etc.
- Environnement technologique : progrès technique, brevets, etc.
- Environnement culturel : niveau d’éducation, mode, style et niveau de vie, mentalités, aspirations, etc.
- Environnement démographique : évolution de la pyramide des âges, des catégories socio-professionnelles
- Environnement géographique : éléments naturels, infrastructures, localisation des fournisseurs et clients.
- c - Nécessité de l'analyse de l'environnement
Les modifications de l'environnement ont forcément un impact sur l'entreprise.
Ces modifications peuvent s'analyser en termes
- d'opportunités : elles permettent à l'entreprise d'améliorer son activité et/ou de prendre un avantage concurrentiel
- de menaces : Si l'entreprise ne réagit pas ou ne s'adapte pas à son environnement,
2) Les facteurs clés de succès
= compétences, ressources, atouts nécessaires pour concrétiser un avantage concurrentiel et maintenir un niveau de performance
Critères des facteurs clé de succès
- Position sur le marché en terme de part de marché et son évolution
- Position de l'entreprise en matière de coûts (approvisionnement, production, commercialisation)
- Compétences techniques et maîtrise technologique
- Image et implantation commerciale
- Rentabilité et puissance financière
Utilisation
Les entreprises peuvent faire des choix différents en terme de facteurs clés de succès, en privilégiant, par exemple, la technologie plutôt que la mercatique. Dans tous les cas, elles vont hiérarchiser leur facteurs-clés de succès en identifiant les plus importants et ceux que les concurrents contrôlent moins bien
II - Analyse concurrentielle
1) Les forces concurrentielles
Cette analyse est issue des travaux de Michaël PORTER. Pour lui, 5 forces agissent sur le jeu concurrentiel
- Intensité
de la rivalité entre les concurrents existants :
- Les secteurs à fort taux de croissance voit une lutte acharnée entre les entreprises pour conquérir des parts de marché. Dans ce cas, la concurrence va s'exercer principalement sur les prix
- Secteurs plus matures, ou concurrents de taille voisine : dans ce cas a concurrence est moins intense et plus indirecte. (Ex agro-alimentaire, banque). La concurrence va alors plutôt s'exercer par la différenciation - Menace des
nouveaux entrants : elle existe forcément, mais
peut être plus ou moins importante selon que le type de
barrières à l'entrée existant (obstacles conçus
par l'entreprise pour empêcher les concurrents potentiels de
se développer dans le secteur). On peut citer :
- barrières technologiques : production protégée par un brevet
- barrières commerciales : marques fortes ou produits différenciés qui fidélisent le client
- barrières administratives (en cas de commerce international) : droits de douanes, réglementations, normes, ...
- barrières culturelles : habitudes de consommations particulières... - Menace de prestation de substitution : Un produit de substitution permet de remplir les même fonctions ou de satisfaire le même besoin qu'un autre produit. Ces produits sont bien entendu une menace pour les produits existants, car ils sont souvent moins chers...
- Pouvoir de négociation des fournisseurs : Les fournisseurs exercent une pression sur l'entreprise par les prix et la qualité des produits. L'entreprise en position dominante impose ses conditions à ses fournisseurs. L'entreprise plus faible les subit.
- Pouvoir de négociation des clients : Même situation mais en sens inverse. Ce pouvoir va dépendre de la concentration des achats, de la sensibilité de l'acheteur au prix et à la qualité, de la différenciation des produits, des coûts de changement de l'acheteur, de l'information des clients, ...
2) Le portefeuille d'activités
- a - Description
Un portefeuille d'activités permet de faire apparaître les différents domaines d'activité stratégique (DAS) d'une entreprise.
DAS : ensemble d'activité élémentarires qui ont des facteurs de succès semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire
Ex : un micro ordinateur pour le marché des particuliers et un ordinateur pour le marché des PME constituent 2 DAS différents
La plupart des entreprises sont concernées par la gestion de portefeuille d'activité.
Ex : entreprises mono-DAS mais envisageant la diversification et l'élargissement du portefeuille, Grandes entreprises qui comptent de nombreux DAS et se posant des questions sur leur développement
- b - Outils d'analyse
Il existe diverses matrices d'analyse qui permettent d'évaluer la position concurrentielle de l'entreprise dans une activité définie par rapport au domaine d'activité envisagé. Les plus utilisées sont :
- La grille d'analyse du BCG (Boston Consulting Group)
- La grille d'analyse du cabinet McKinsey
- La grille d'analyse du cabinet Arthur D. Little (matrice ADL)
3) Le cycle de vie du produit
Voir Ch7 de 1ère année Les actions mercatiques pour la description du cycle de vie du produit
Intérêt stratégique du cycle de vie du produit
- En fonction de la situation dans le cycle de vie, on aura des prescriptions stratégiques particulières
- il facilite la mise en oeuvre d'actions articulées dans le temps
- il donne une vision globale des activités de l'entreprise dans une logique de répartition interne dynamique
Il faut cependant :
- identifier la phase dans laquelle se trouve le produit
- savoir planifier créations et lancements
4)Effet d'expérience
Effet d'expérience : le coût unitaire total d'un produit décroit d'un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par l'entreprise est multipliée par 2
Cet effet d'expérience est constaté empiriquement en milieu industriel.
Une courbe d'expérience permet de représenter cet effet d'expérience
Causes de l'effet d'expérience
- Économies d'échelles : la part des frais fixes diminue dans les coûts de production si la quantité produite augmente
- Effet de taille : le pouvoir de négociation face aux fournisseurs se renforce avec la taille
- Effet d'apprentissage : au fur et à mesure de l'exécution d'une tâche, le temps pour l'accomplir diminue et la productivité s'accroît
- Innovation : l'accumulation d'expériences permet d'apporter des améliorations et de fabriquer avec des composants plus économiques
- Substitution du capital au travail : progressivement on remplace le travail par du capital (machines)
III - Analyse technologique
1) Outils d'analyse
- a - Classement des technologies
- Technologies de
base : elles regroupent les technologies largement
exploitées et maîtrisées par l'entreprise, mais
aussi par la concurrence.
Leur impact concurrentiel n'est donc pas significatif - Technologies-clés
: elles regroupent les technologies dont l'entreprise a la
maîtrise, mais qui sont en cours d'expérimentation par
certains concurrents.
Elles présentent donc un fort potentiel de différenciation et conditionnent l'avenir de l'entreprise - Technologies
émergentes : ce sont celles qui sont au stade de
la recherche ou de l'expérimentation dans d'autres
industries.
Leur potentiel est incertain mais prometteur.
La position technologique d'une entreprise s'apprécie par sa facilité d'accès et sa capacité de maîtrise des technologies de base, par sa facilité à intégrer rapidement les technologies clés et à surveiller le développement des technologies émergentes.
- b - Portefeuille technologique
Il comprend l'ensemble des savoirs et savoir-faire que l'entreprise met en jeu dans ses activités.
L'entreprise doit en faire l'inventaire, car
toutes les technologies n'ont pas la même importance
stratégique.
=> Les plus importantes constituent des
facteurs clé de succès aussi bien à court terme
qu'à long terme.
L'entreprise doit donc réaliser un diagnostic des technologies utilisées (coûts, performances, fiabilité) pour déterminer son domaine de compétence qui regroupe l'ensemble des activités que la firme peut exploiter et développer sans subir de handicap concurrentiel.
- c - Cycle de vie des technologies
Le développement des technologies s'effectue selon une courbe en S qui montre la corrélation entre les performances obtenues et les investissement cumulés en R&D
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Phases :
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2) L'innovation
Définition : mise sur le marché d'un produit ou d'un service nouveau.
- a - Types d'innovation
Innovation technologique : elle
concerne la mise en oeuvre de nouvelles matières, nouveaux
procédés de fabrication, ...
Ex :
apparition du microprocesseur
Innovation commerciale : il
s'agit de mettre en place une nouvelle présentation d'un
produit, ou un nouveau mode de distribution
Ex :
vente sur Internet
Innovation organisationnelle : elle
porte sur les méthodes nouvelles de gestion, d'organisation,
d'information ou de communication...
Ex : mise en
place d'une structure par projet
Innovation institutionnelle : la
nouveauté est, dans ce cas, initié par les pouvoirs
publics
Ex : création de la SAS – Société
par actions simplifiée
- b - Accès à l'inoovation
Moyens d'acquérir une nouvelle technologie :
- Recherche interne : en principe longue et coûteuse, elle concerne surtout les grandes entreprises
- Achat de licence ou brevet : il permet à l'entreprise d'acheter une technologie qu'elle ne maîtrise pas.
- Association avec un partenaire : cette formule est recherché pour réduire les coûts de la recherche tout en créant un effet de synergie (Ex : par le biais d'un GIE)
- Rachat d'entreprise : le rachat d'une firme qui maîtrise une technologie permet à l'entreprise acheteuse de bénéficier rapidement d'un savoir-faire jusque là non maîtrisé
Dans les grandes entreprises, le processus
d'innovation est le plus souvent formalisé :
définition des objectifs, mise en place d'une structure
adaptée, constitution d'un service R&D, communication
renforcée, étude de faisabilité, évaluation,
planification, ...
Dans les PME, il résulte davantage d'une démarche empirique.
- c - Conséquences de l'innovation
Coût de l'innovation
l'investissement en innovation est toujours risqué et la repcherche représente un barrière en terme d'investissement.
Les projets de recherche sont souvent longs (Ex : en moyenne 10 ans pour mettre sur le marché un nouveau médicament) et aléatoire (Le succès technique d'un projet est estimé à environ 60 %, mais son succès commercial à seulement 18 %)
Les société de capital-risque peuvent cependant financer les projets les plus solides PME-PMI
Ce coût conduit les entreprises à adopter 2 type de stratégies :
- Leader en innovation : l'avantage concurrentiel est construit à partir de la capacité d'innovation. Cette stratégie permet de contenir les concurrents.
- Suiveur ou imitateur : dans ce cas on recherche les conséquences et les opportunités qui résultent des innovations.
Avantages de l'innovation
Elle peut relancer un secteur, augmenter sa productivité et sa compétitivité en entraînant des baisses de coût et de prix.
Elle peut aussi conduire à un accroissement des marges et donc permettre un meilleur autofinancement.
Elle modifie aussi la position concurrentielle en favorisant la différenciation et en créant des monopoles.
Transformation du processus de production
L'innovation accroît la productivité, renforce la flexibilité, améliore la qualité des produits et réduit de plus en plus les délais entre l'invention et son application industrielle.
Elle favorise la fonctionnalisation de la production, car dans chaque produit on incorpore un part de plus en plus forte de services.
IV - Veille stratégique
1) Définitions
Veille stratégique : recherche des informations nationales et internationales qui portent sur le secteur d'activité de l'entreprise, procédures de collecte de l'information sur les concurrents, les partenaires et les acteurs du marchés.
Intelligence économique : ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement, de distribution et de protection de l'information utile aux agents économiques, obtenu légalement dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de coûts
2) Types d'informations
- Informations technologiques
- Informations
commerciales
Ex : évolution des besoins, relations entres les entreprises et les clients, solvabilité des clients, ... - Informations
sociétales et environnementales
Ex : risques politiques, économiques, financiers, ...
3) Intérêt
La veille stratégique permet de diminuer l'incertitude, donc de faciliter la prise de décision.
En étant à l'écoute de son environnement, l'entreprise peut mieux anticiper les réactions de ses concurrents et adapter sa stratégie.
4) Limites
Malgré ses avantages la veille n'est pas toujours pratiquée par les entreprises ou pratiquée de façon partielle
<= elle coûte cher (car elle doit être actualisée en permanence)
<= les dirigeants ne veulent pas toujours solliciter leur collaborateurs, par peur de perdre leur pouvoir.
Pages liées à consulter
- DS n°2 (24/02/05) (BTS deuxième année)
- Commentaire d'arrêt (licenciement pour force majeure) - Document sur les choix stratégiques (Infogrammes) - Développement structuré (Afrique et développement)